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万科管理层的激励制度全面解析

2020年6月22日 / 1次阅读
梁孝永康

万科管理层一向被众多散户所诟病,但他们心中一直解不开一个迷惑,为什么这么“腐败贪婪”的管理层却能把公司经营的这么好呢?。而我与众多散户相反,管理层是我投资万科最重要的因素之一。

还是先来谈谈万科的管理层激励制度吧!

首先看看董事长郁亮:

董事会主席自公司领取的年度即时现金薪酬包括固定月薪和年终奖金两部分。年度即时现金薪酬与公司实现的归属于上市公司股东的净利润(以下简称“净利润”)增长幅度挂钩。

具体而言:

1)当净利润增长率>15%时,董事会主席年度即时现金薪酬总额=年度即时现金薪酬总额基数×(1+公司年度净利润增长率-15%);

2)当 0≤净利润增长率≤15%时,董事会主席年度即时现金薪酬总额不增长;

3)当净利润增长率<0 时,董事会主席年度即时现金薪酬总额同比例下降

上面的文字可能有点官方,我来解释一下。其实很简单,假设董事长固定年薪是1000万,去年净利润增长18%,那么他就可以拿1030万,其中30万是超过15%增速的激励。当利润增长率为10%呢?他还是拿1000万,当利润增长率为-3%呢?他拿970万。

从这里可以看出,万科的激励重点并不在于增长率,增长率奖励对郁亮年薪影响不大,增长0%和增长20%对他的收益影响也就几十万而已,很多人说万科每年都会把利润调节到增长15%,就能分到最多的利益,简直是无稽之谈(不过如果每年都能增长15%,那简直不要太优秀)。从2019年年报上的数据看到,郁亮这一块拿了1251万。这是郁亮第一块收入,郁亮还有第二块收入,后面会提到。

万科真正激励的大头在于经济利润奖金。关于这个奖金,首先来看看官方定义:

经济利润奖金激励对象包括在公司全职工作的董事,监事,本集团管理人员,以及本集团业务骨干和突出贡献人员。(合计有超过1000多人为激励的对象)

每一年度经济利润奖金以公司当年实现的经济利润(EP)作为业绩考核指标和提取或扣减基数,采取正负双向调节机制,按照10%的固定比例提取或返还。即,如当年公司EP为正数,则按规定比例提取相应的经济利润奖金;如当你公司PE为负数,则需按相同比例从递延奖金池中返回相应的金额(简称“或有返还),每年提取的经济利润奖金,在提取后的三年内属于递延封闭期(简称”封闭期“),此时其为受限奖金。奖励对象委托第三方对受限奖金进行投资管理并获取投资收益,也相应承担投资损失。递延期满后,对公司不再承担任何义务。

上面的文字也有点官方,我来解释一下。所谓经济利润就是超出社会平均回报率的利润,从多方信息总结,万科是把10%作为一般的社会平均回报率。这个10%也不是万科自己随便定的,而是由第三方专业机构对中国过去实际平均资本回报率客观计算出来的,(其实A股每年净资产收益率能达到10%的企业也算是不错了)。也就是说如果万科每年净资产收益率超过10%,即超过了社会平均水平,超过的部分万科提取10%用于管理层激励。如果没有超过10%,就是连社会平均水平都没达到,万科管理层要按同等比例赔偿公司。相当于一个对赌协议,不过以万科的经营水平,超过10%不是太难的事情,除非公司或行业出现重大危机。

万科去年净利润389亿,净资产收益率22.47%,就是超出平均水平的一倍多,也就是有200亿左右的经济利润,万科提取10%,也就是可以提取20亿作为管理层的奖励,我这里只是粗略的算一下。从年报的数据来看,2019年的这个奖励金额是19.997亿元,和粗略一算差不多。但是这个奖励不是马上发给大家,而是有一个三年的锁定期,如果哪一年没有达到社会平均回报率,万科的管理层要按相应比例赔偿,那么就可以从这些锁定的奖金里扣除。

从年报可以看到,郁亮在2018年的经济利润奖励中分得了1931万,2018年总奖励金额17.4亿,这是郁亮的第二块收入(2019年总奖励金额19.997亿,郁亮分多少还需董事会薪酬与提名委员会决定,当然包括1000多名激励对象)。

从这里你就会明白,对于万科来说,经营质量比增长速度重要的多,提高资产使用效率,提高ROE,才是公司经营的动力所在。对于很多追求速度的人来说,万科并不适合他们,万科需要的是高质量的发展,而不是粗犷式的野蛮生长。当然也不是说增长对于管理层不重要,比如万科利润400亿左右,净资产收益率20%多,管理层能拿到20亿的经济利润奖,如果万科净利润800亿,净资产收益率也能达到20%以上呢!那万科管理层能拿到40亿的经济利润奖,毕竟盘子大基数也就大了。万科的管理层需要增长,更需要高质量的增长。

如果仅仅是经济利润奖励,还不足以把万科的骨干和公司的长远发展绑定起来,也就是和股东的利益绑定起来,比如万科管理层如果要退休了,可以把利润做很高,一次性拿一笔丰厚的经济利润奖,以后公司倒闭了也和我没关系了,就和一些散户一样的吃快餐思维。那么怎样让管理层和公司长远的利益一致?和长期股东的利益一致呢?最好的办法就是让他们也成为长期股东,于是就有了管理层持股。

万科的管理层通过金鹏分级1号和2号资产管理计划(简称金鹏计划),在2014年5月28至2015年1月28,金鹏计划累计购买了4.96亿股万科A股股票,占公司股本的4.39%,成为除深地铁之后的第二大股东。资金来源就是经济利润奖金,而且还使用了杠杆,万科股票的涨跌,他们要承受加倍的盈利或亏损。但是2015年之后,金鹏计划再也没有买进一股,也没有卖出一股,事隔5年之后的2020年,前不久金鹏计划再次买入万科股票,耗资16亿,万科管理层持股接近5%。市值近150亿,对他们来说这才是利益最大的一块。很多人说万科管理层和股东利益不一致,我不知道这结论是怎么得出来的。

但是以上的制度只是把万科的高层和公司发展绑定起来,公司经营的好,万科高层以及核心人员可以拿奖金,公司长远价值不断增长,股票不断上涨,这些高层和核心人员能够享受股票的不断增值,毕竟他们也是大股东,股票增值比奖金赚的更多。

但是万科是个大公司,在全国各地有很多项目,上述制度更多的是保障了中央的利益,并没有保障地方的利益。只有地方每一个项目都做好,做扎实,最后中央才能好啊!如果地方的人没有好处,公司发展的再好也和他们没有关系,他们会给你拼命干活吗?下面的人不使劲,上面战略方针再好,也是空中楼阁。反之,下面的人项目搞的再烂,项目负责团队也照样拿工资,没有一个相应的惩罚机制,也同样无法激起他们的主人翁意识。

因此万科推出了项目跟投机制。在每一个具体的项目中,项目员工在一定比例内可以投资,项目的管理人员则必须投资,并承担劣后责任。

项目内部收益率(IRR)小于或等于10%的时候,项目收益优先向万科分配,此时跟投人员没有收益。IRR处于10%到25%之间时,跟投人员和万科按出资比例分配利润,IRR大于25%,跟投人员可以享受出资比例1.2倍的利润。这个制度让项目管理团队有了足够的动力把项目做好,做的越好,他们赚的越多,做的不好,收益率没达到10%,他们投了钱也没得赚。

此举很容易理解,比如我是万科广州某一个项目的负责人,如果我只是打工的,项目好坏我都是拿一份工资,我不会有很大的积极性,如果我也投入了自己的资金,并且这个项目的很多管理层和员工都投入了自己的钱,那我们就不仅仅是打工的了,会更有动力把这个项目搞好,搞的越好我们赚的越多,搞不好我们也没得赚,搞亏了我们也要亏损。

巴菲特在设计奖金制度的时候就有一个思维,一定要把奖金和当事人的责任挂钩。比如下面一个项目的负责人,他只需要和这个项目挂钩,如果他这个项目经营的很好,即使整个公司大亏损,他也照样应该拿奖金,反之亦然。而不是像很多公司,公司业绩好,大家都发奖金,业绩不好,大家都没有。万科的这种制度就达到了这个目的,上面的管理层对整个公司负责,他们的奖金和公司整体业绩挂钩,下面的人只和自己负责的项目挂钩,这样可以调动上下各层的积极性。只有每个人各司其职,有足够的动力去做好自己的环节,才能让整个公司经营的好。

万科2014年推出项目跟投机制,截至2019年底,累计有865个项目引入跟投机制(万科这几年每年也就平均开发不到200个项目),跟投金额41.57亿元,占跟投项目资金峰值的1.87%,占万科权益资金峰值的2.48%。跟投机制几乎包含所有项目,万科的项目不是说你看到项目好就投,项目不好就不投,而是项目负责人必须要投,这样才能让他们对这个项目担起责任,而总部的管理层是不能去下面投某一个项目的,因为总部管理层不可能投所有项目,如果投部分项目那他们肯定挑肥拣瘦,所以总部只对整个公司业绩负责,不跟投下面具体项目。这样才能保障这个制度的意义。

30年前,当中国A股刚刚成立不久,万科成为第一批上市的企业,代号000002。在当时中国的商业普遍还是小作坊式经营的时候,王石已经用最国际化的公司管理制度去塑造万科,引进职业经理人制度,沉淀万科大道当然的企业文化。以至于王石后面一直在旅游爬山,周游世界,公司依然发展的特别好,因为万科靠的是法制,而不是人治,郁亮的接班也是水到渠成,没有大多数企业面临的接班人问题,因为万科很多事情早就布局谋划好了。万科在公司治理方面一直走在前沿,一直在探讨,研究,尝试用最合适的制度去建设万科的架构。

万科的管理层拿的多吗?多,干的好吗?非常好。因为这些制度一环扣一扣,疏通了人性,也疏通了上下的利益。让万科的人把万科当成自己的事业去经营,他们是一种做实业的心态,是一种打造百年老店的心态,因为万科的经营质量和长远发展牵涉到他们的核心利益。他们关心净资产收益率,因为这关系到他们经济利润奖的分红比例,他们也关心公司的发展壮大,因为公司成长,利润越来越多,经济利润奖的基数也就越来越大。他们同样关心公司长远价值和股票价值的成长,因为他们是第二大股东,占比近5%,市值150亿,翻一倍就赚150亿,能不关心吗?同样下面每一个项目的负责团队,都很关心这个项目的经营绩效,他们会用心的去做好自己所负责的项目,因为这同样关系着他们的腰包。万科的文化是大道当然,合伙奋斗,这些制度让万科文化真正落地践行了。

万科的制度,最大限度的激发了所有人的积极性,他们会像经营自己的事业一样去经营万科。正因为如此,他们的利益倾向是长远发展,而不是短期的东西,因为公司是他们的长期饭票,而不是眼前吃一顿好的。而散户关注的是什么?是马上能吃一顿好的,至于公司未来的发展,跟我没什么关系,我就是吃一顿就走。

我喜欢万科的文化,喜欢万科的制度,喜欢万科的团队。我不相信只靠所谓的责任,梦想,道德能让公司上下一心努力拼搏,当然这些也需要,而且应该成为公司宣扬的主导价值观,但是同时需要给其利益驱动,而且要用完善的制度把这个利益驱动发挥好。利益加价值观双向驱动,才能实现万科倡导的奋斗者文化。

万科的文化让公司具有长远的眼光和格局,从而会从长远的利益角度去设计制度,这些制度反过来又会让企业文化更深入人心。万科的管理层和万科的经营绩效及万科的长远发展绑定在一起,和万科的长期股东绑定在一起,和万科的客户及社会发展绑定在一起,也和国家的税收绑定在一起,唯一没有绑定在一起的是短期投机者。所以你能看到,万科可以成为行业的标杆,可以成为企业治理的典范,可以为客户提供优质的产品和服务,可以成为每年纳税几百亿的纳税大户,也可以成为每年为股东赚几百亿的优秀企业,更可以为长期投资者赚取几十几百倍的投资收益,各方都很满意。

唯有投机者一直怨声载道,因为万科不搞风口,不搞概念,不画大饼,也从不激进,也不搞投机者关系(万科其实投资者关系搞的很好,所以万科的那些长期股东总是支持管理层,充分信任他们),万科总是四平八稳,默默向前,万科从来不讨好投机者,也从不对他们负责。

2020.6.14 梁孝永康写于广州

公众号:梁孝永康

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