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伟星集团的发展之路

2018年3月25日 / 136次阅读
创始人

伟星系目前有两家上市公司,伟星新材和伟星股份。研究这两家公司,下面这段文字是必读的材料。其中涉及伟星集团创始人明丕白,现任董事长章卡鹏,高管张三云等重要人物的背景。伟星股份先上市,做纽扣拉链,现又涉足北斗伟星导航系统组件。伟星新材做塑料管道以及相关产品。这两家上市企业都有不错的增长性和利润率,有品牌优势,分红也不错。由于同属伟星集团,重要股东有很多重合,就放在一起研究学习了。

 

本文发表于浙江文史资料第七十三辑《光荣的创业—浙江民营企业发展纪实》(2003年1月出版)

1976年,一个不知名的山乡——临海县尤溪公社办起了一个不起眼的小厂——尤溪有机玻璃厂。

经过二十多年的创业、发展,今天,她已成为拥有25家公司,以生产销售中高档钮扣为龙头,房地产开发为主导,集服装、工业品生产、炼油、电镀、物业投资与管理及商贸为一体的多元化、外向型的省级企业集团——浙江伟星集团。1997年,集团实际销售额3. 5亿元,税利6600多万元,税利居台州市第三位,创造了临海历史上前所未有的辉煌。

 

以诚招贤 一举两得

七十年代中期,我国农村出现了社队企业较快发展的趋势,一些大中城市的邻近地区社队企业已有一定规模。已经出现了像江阴华西村这样的典型。偏僻的台州山村,广大社队干部有感于某些地方办厂致富,艳羡不已,跃跃欲试。但是他们一无项目,二无人才,心有余而力不足。

正在这时,天津市开始整治农村“重工轻农”的倾向,关闭部分社队企业,天津郊区有一生产钮扣的草场河大队塑料厂被迫停办,全厂设备闲置待售,主管生产的技术副厂长明丕白一时成为无用之才。1976年,尤溪公社党委书记张甲木得知这一消息,即派人到天津拜访明丕白。明丕白,湖南临澧人,1941年生于知识分子家庭,父母曾参加五四运动。明丕白少年时期就读于天津塘沽一中,因成绩优异被选为留苏预备生,由于种种原因而未能成行,后进入天津塘沽职工大学攻读化工专业。1968年起从事化工工作。这样的人才,对于一个偏僻山乡来说,当然是求之不得的。在尤溪人的热情邀请下,明丕白到尤溪考察三次,均受到盛情款待。山民的信赖和期盼,使明丕白找到了自己的位置,看到了事业的曙光。 1976年8月,明丕白带着身怀六甲的妻子和四岁的女儿来到了尤溪。

明丕白的到来,带来了项目和技术。尤溪公社投资三万八千元,其中三万元购买了天津草场河塑料厂的全部设备和原材料。经过一番筹备, 1976年9月29日,一家专业生产钮扣的工厂——尤溪有机玻璃厂诞生了。这就是今日浙江伟星集团的前身。

尤溪有机玻璃厂一成立,明丕白即投入全部的感情和心力,他不仅负责生产技术的开发,而且还是企业市场开发思路、企业管理思路、企业发展思路的创造者,虽然直到1994年,明丕白才担任企业的总裁,但在此前,他的思路一直指导着企业的发展。在临海,在尤溪,在伟星,他被公认为是“伟星事业的奠基者、开拓者、伟星之父”。明丕白以他的智慧、人格和成就,受到社会的崇敬,被推为临海市人大常委会副主任,浙江省第八届人大代表,台州市、临海市企业家协会副会长,中国服装辅料委员会副主任委员、浙江省劳动模范,浙江省十佳优秀民营企业家。

可悲的是,1998年4月4日,明丕白在深圳残遭歹徒袭击,不幸遇难。明丕白虽然走了,但以他的智慧和精神为内核的伟星创业史已成为伟星人永相承传的教科书。

 

艰苦奋斗 奠定基业

1976年的尤溪,虽然地处鱼米之乡,但由于在“人民公社”体制下,生产效率低下,群众尚未完全解决温饱问题,大部分群众靠上山打柴补贴家用,集体经济十分脆弱。创业只能从艰辛开始。

初创的尤溪有机玻璃厂,后来人戏称为“三七九”支队。所谓“三”,就是三间破庙,由于没有厂房,只能借用清潭村的三间破庙。所谓“七”,就是当时除了公社委派的两个负责人和明丕白带来的三个伙伴外,只有七个不懂技术的工人。所谓“九”,就是九台旧机器。这样的基础,决定了当时极其简陋的生产条件。破庙四周漏风,冬天里,寒风呼啸,由于操作时水要沾湿衣服,所以上操作台不一会儿,衣服就会湿透,人便会冷得直打哆嗦。而在夏天三伏时节,厂里又没有电风扇及其他降温设备,土蒸炉一烧,温度可达40多度,人便像在灶里蒸着一样。

说到土蒸炉,还可引出一段辛酸而又富戏剧性的故事。当时,蒸馏、生产有机玻璃板的燃料是树根,由于用木头做燃料,加上消防条件又差,常常会因土蒸炉气外泄酿成火灾。久而久之,工人们形成了这样一种条件反射——一旦有人大叫一声,他们就会以最快的速度赶到现场,投入灭火工作。因此,厂里竟意外地训练出了一支出色的消防队,当时处于生产第一线的明丕白则戏称自己是称职的消防队长。

当时厂里没有交通工具、明丕白从宿舍到工厂有四华里路程,开始时,来回都是步行,后来公社书记张甲木指示从公社自行车出租行拨给一辆旧车。这辆车前面没有铃铛,后边没有书包架,两个轮子上没有避水板,脚踏没有脚踏板,只留一根被踩得雪亮的光滑的铁棒。明丕白就是靠着它上下班,有时候去公社开会,吴水方就坐在三角架上,身材较为高大的明丕白则担任车夫。

那时,企业的科研条件也很艰苦。一是没有帮手,厂里除了明丕白外,大都只有中小学文化程度,有的还是文盲;二是缺乏科研设备,一间小平屋就是实验室,一座土灶,两口铁锅,三只玻璃瓶便是实验室里的全部家当。明丕白白天搞试验(夫妇俩轮流吃一盒咸菜加饭的情景,同事们至今仍记忆犹新),晚上查资料,往往要忙到半夜一、两点钟,才捏着一个手电筒,沿着乡村高低不平的小路回家。

那时,明丕白的生活条件也是艰苦的。到尤溪不久,妻子便分娩了,还是个双胞胎。一家五口,就挤在一间不足10平方米的破木屋里。这10平方米的空间,既是明丕白一家的卧室,又是他们的厨房和餐厅,还兼明丕白的办公室。这样的空间,更谈不上有什么家当。他们一家五口两张床,一张是简陋的四脚床,另一张是用当地农民盛粮食的两个谷柜拼起来的,明丕白在这谷柜上共度过了1000多个夜晚。在这张所谓的床的旁边,还摆了一张破桌子。它既是餐桌,又是书桌。

由于掏不出一个月仅3元钱的洗衣费,明丕白的爱人产后不到半个月,就下水洗衣服。由于雇不起褓姆,明丕白夫妇上班时,孩子们只得自己在门前石臼上玩耍,弄得满身满脸的灰土。明丕白夫妇忙到天黑回家时,又饿又困的孩子们常常已经在石臼边睡着了。

生产、工作、科研、生活条件的艰苦,对创业者来说,都算不了什么。难的是精神上的痛苦。

创业初期,明丕白从天津买来的几台机器锈迹斑斑,其貌不扬,当地干群中难免有办事谨慎者怀疑货价不符。投产后,没有配套的裂化锅,明丕白就用10多口大铁锅代替,这本是自力更生搞生产的大好事,但外行人的疑心却加重了:这样的破家什,也能搞出钮扣?就连一些公社干部这时也断定,明丕白是骗子。有的公社干部还特地悄悄地到破庙里窥视,从门缝中观察这几个人到底在干些什么?

面对风言风语,明丕白尴尬、苦闷、彷徨。他想到了走。

一天,他心情沉重地对厂长吴水方说:“水方,看来我在这儿是呆不下去了。”

吴水方急切地问:“为什么?是条件太艰苦吗?”

“唉——,不是艰苦,是痛苦。有人怀疑我是骗子,这可不是一般的人,还是公社干部呢!”

吴水方理解明丕白此时的心情,他说:“明师傅,你不能走,若走了,人家就以为你真的是个骗子。”

良言一句三冬暖。人生得一知己足矣。吴水方推心置腹的交谈,使他终于坚定地留下来,全身心投入到事业之中。

经过三年多的发展,企业职工人数增至118人,利润17.22万。

1980年,职工增至258人,产值238万,利润52.4万,纳税18万,成为临海县的知名企业。至此,企业取得了创业的成功,奠定了发展的基础。

 

呼应竞争 跳跃发展

伟星集团从“三七九支队”开始,至今已22年。22年,多少竞争、多少变幻。但伟星在每次竞争中都能主动呼应,及时把握市场竞争和行业发展的脉搏,制定出具有前卫意义的发展战略,使自己成功地到达竞争的最前沿,获得更加广阔的发展空间。因此,每次竞争的高潮都成为伟星跳跃发展的起点。在伟星的历史上,我们可以清楚地看到她每过几年就会有一次跳跃的发展轨迹。

第一次跳跃是1978年,自己生产有机玻璃板,掌握原料供应主动权。

尤溪有机玻璃厂自1976年9月开工以后,通过为天津加工钮扣,当年实现利润2000元。第二年购买有机玻璃板制作钮扣,由临海县百货公司销售,全年产值达13万元,利润增至2.6万元。

但此时的明丕白所看到的是发展中深藏着的危机。

第一,购买有机玻璃板制钮扣,主动权掌握在人家手里。

当时实行的是计划经济,有机玻璃板是有计划生产的,他们只能通过关系从计划外的渠道得到,因而随时有无米下锅的可能。

第二,就是买到的有机玻璃板也已经不适合市场与生产的需要。

在计划经济条件下,生产的有机玻璃板在颜色、厚度方面都是统一的。当时有机玻璃板的颜色只有三种:兰、白、黑,这与1976年前灰暗的服装基调基本是吻合的。但1977年开始,服装颜色开始出现变化,明丕白意识到,如果再继续一味地生产兰、白、黑钮扣,不追求新的变化,就会落后于形势,就会被市场所淘汰。另外厚度也不适应,当时购买的有机玻璃板都是5.5毫米厚的板材,而在实际生产中,只要2.8毫米板材就够了,造成生产上的严重浪费。

于是厂领导班子根据明丕白的意见,决定组建由明丕白牵头的技术攻关小组,自己开发生产有机玻璃板。经过2个月的奋战,明丕白成功地研制出了有机玻璃板的生产工艺。

这一成功使企业摆脱了原料供应受制于人的被动局面,扩大了生产领域,又使大幅度降低生产成本,独立设计花色品种成为可能。1979年,企业利润增长近4倍,1980年,利润又增了3倍以上,为企业独立自主的发展奠定了坚实的基础。在钮扣行业中,伟星成为一匹生气勃勃,咄咄逼人的黑马。

第二次是1984年,决定引进意大利先进设备,使钮扣产品档次赶上国际水平。

到1984年,有机玻璃钮扣的生产销售一路攀高。职工发展到370多人,设备增至200多台,钮扣花色品种增至2000多种,年产值达595万元,利润超百万,形势非常喜人。就在这一派莺歌燕舞的时候,明丕白综合国内外市场信息得知,国内市场有机玻璃扣已处于饱和状态,生产厂家达200多家,而国际市场上的有机玻璃扣则已被淘汰,取而代之的是不饱和聚酯树脂钮扣。它比有机玻璃扣更耐磨、耐烫,花色更多、造型更奇特。这时,一道难题,三条道路摆在伟星面前。一道难题是当时的设备不具备生产不饱和聚酯树脂扣的能力。三条道路:一是继续走老路,脚踏西瓜皮,滑到哪里算哪里;二是开发有机玻璃工艺品,继续在有机玻璃上做文章,以求稳住摊子;三是开发国际最先进的市场上最受欢迎的新产品。经过反反复复的思考分析,厂领导班子选择了第三条路:开发新产品,向国际水平看齐。1984年10月,为期六天的国际塑料机械设备博览会在上海召开,代表国际先进水平的意大利不饱和聚酯树脂钮扣生产线参加了展销,伟星派出明丕白赴沪考察。

这是一次决定伟星前途的竞争。当时全国已有20多家钮扣生产企业引进了该设备,但由于技术不过关,无一家投产。谁先引进成功,谁就站到国内钮扣行业的最前列。如果引进不成功,向国际水平看齐就是一句空话。而要弄懂这套全新的陌生的生产线,全部时间只有六天!

 

这六天,只能是拼搏的六天。

在这六天中,明丕白的每天日程是这样安排的:上午去看样机,下午与外商谈判,晚上在旅馆房间里查资料。为了弄清设备的性能,在这六天中,他五次打电话回厂里,厂里五次送去原料试机。博览会的第五个(也是最后一个)晚上,已是午夜2点,明丕白经反复考查,仍然有一个数据搞不清。夜深人静,外商早已熟睡,他还是忍不住上楼敲响外商的门。这一敲,差点把外商吓得灵魂出窍。但当外商弄清原委后,立即由惊变喜。因为自进入中国市场以来,无一套设备投产成功,无一人上门询问技术问题。

现在终于有人来了。外商感知到了成功的先兆,同时透过明丕白的敬业精神,也感知到了这家小企业的不凡,决定将原来要价23万美元的设备,只用19万美元卖给明丕白。

明丕白的拼搏得到了回报,伟星成为追赶国际水平的先行者。1985 年 4月,意大利不饱和聚酯树脂钮扣生产线在伟星建成。1985年秋季广交会上,伟星拿出了全国唯一的不饱和聚酯树脂钮扣样品,从此,企业名声大振,订货合同纷至沓来,成为全国钮扣行业举足轻重的龙头企业。1987年,原先拒绝接纳伟星为会员的中国钮扣协会主动邀请伟星担任协会副会长。

竞争,伴着拼搏,使企业又上了一个台阶。伟星开始走向全国。

第三次跳跃是1988年,决定创办合资企业,把竞争的触角转向国外。

自1985年开发出不饱和聚酯树脂钮扣后,伟星确立了在国内钮扣行业的主导地位。但是,根据外商让利销售生产设备的交换条件,伟星投产后,必须允许外商拍照宣传,组织其他客户参观学习。这使意大利生产线得以推广,国内的树脂钮扣在不到两年的时间里迅速进入成熟期,市场竞争日趋激烈,要在花色品种、提高质量上做文章已很困难,厂家就把竞争的手段确立在降价上。于是全国出现了相互压价的局面。

明丕白意识到,这样下去,会给中国的钮扣业带来致命的打击。

面对这一严峻形势, 1987年9月,在尤溪召开的中国钮扣协会第二次理事会议上,作为协会副会长,明丕白号召全国同行不要相互残杀,要眼睛向外,把产品打入国际市场。

作为走外向发展道路的倡议者,会议后,明丕白积极筹备参与国际竞争事宜,要为全国同行做出榜样。要使产品更为顺畅地进入国际市场,企业就必须赢得直接出口经营权。由此,一个新的经营决策在明丕白头脑中形成——创办合资企业,走外向型经济发展的路子。

1988年,经多方努力,伟星公司与香港威事达公司合资创办了第一家合资企业——伟星塑胶制品有限公司。从此,伟星开始走向世界。

第四次跳跃是从1990年开始,挺进深圳,跨出国门,形成围绕市场办企业的战略,伟星初具集团雏形。

伟星与外商合资以后,随着外销业务的发展,伟星地理位置偏僻这一不利因素逐渐显露。山区交通落后,外商把样品寄到伟星要一个星期,伟星寄出样品又要一个星期,这种运行节奏与外商对时效的要求很不适应。山区信息闭塞,伟星“藏在深山人不识”,不利于树立企业形象,不利于与外商沟通。针对这种情况,明丕白提出到深圳办厂的设想,并组织到深圳考察。考察结果发现,深圳无一家钮扣生产企业,而粤港两地服装业发达,钮扣需求量大。然而正在酝酿到深圳办厂时,临海市有的领导和尤溪的群众产生了顾虑。他们担心明丕白远走高飞,主张放弃南下深圳的打算。此时,以吴水方为总经理的伟星领导集体凭着与明丕白多年来的患难与共、相知相识,仍然作出南下深圳的决策。1990年12月29日,伟星与港商詹耀良先生洽谈,创办了“深圳联达钮扣有限公司”。

深圳联达的创办,使一部分伟星人由“山里人”一变为“特区人”。伟星人来到我国改革开放的最前沿,耳濡目染特区人的生产方式、生活方式、思维方式,不独工作方法随之转变,甚至人的思想观念、精神境界、外在气质都在潜移默化中升华,企业的工作效率与员工素质都大大提高。由此引起本部和分部的互相学习、互相促进,钮扣生产由日人均13公斤,得率88%,上升到日人均26公斤,得率94%,公司的整体效益大大提高。1991年产值从1990年的2077万元增至2858万元,利税总额从1990年的285万元增至387万元。联达公司在深圳很快打响知名度,成为深圳100家先进企业之一。

1992年,伟星又与詹耀良先生再度合资,在澳大利亚的悉尼,创办了“澳大利亚伟星有限公司”;1994年,为了开拓桥头钮扣市场,伟星又与詹耀良先生合资创办了“温州伟星钮扣有限公司”,伟星从此成为亚洲最大的钮扣生产基地。

这一阶段,伟星人既立足于稳定本部,又勇敢地走出山沟,贴近市场,向外拓展,力争占领市场的制高点,国内最大的内销市场和最佳外销窗口,伟星都成为执市场牛耳者。

第五次跳跃是1992年,面对全国高速发展的形势,作出大胆贷款,加大技改力度的决策。 1992年以前,伟星在明丕白“量力而行,稳定发展”的作风影响下,步步为营,稳扎稳打,十多年没有出现重大波折。在临海,伟星虽然被视为成功企业的样板,但与伟星1992年以后的高速发展相比,1992年以前的发展速度相对缓慢。如曾经连续四年利润处于百万挂零的水平(1983—1986年),从100万利润发展到200万利润用了九年时间(1983—1991年,其间产值增加10倍)。

1992年,邓小平南巡讲话发表后,面对全国经济必将高速发展,伟星不进则退的压力,伟星人就如何落实小平同志关于“胆子再大一点,步子再快一点”的指示展开讨论,寻求自身高速发展的突破口。讨论中,伟星人找到了自身的不足之处。

在伟星的历史上,至1992年,向银行贷款只有二次。一次是1978年为了上有机玻璃生产线,贷款6万元;一次是1985年引进意大利设备贷款150万元,次年还清。1992年,企业不仅在银行无一分钱贷款,反而在银行存了600万元。在学习小平同志南巡讲话,开展解放思想大讨论时,伟星人认识到,要扩大再生产,要摆脱依靠自有资金发展生产的思想,他们了解到,在国外,好的企业都保持一定的负债率,合理的负债率是40—50%。面对全国经济发展高潮的来临,伟星人必须借债发展,扩大企业规模,才能激流涌进。

基于这一认识,伟星于1992年引进设备,扩建厂房,进行技术改造, 使钮扣生产能力和产品档次上了一个新台阶。经过这一次大投入,加上合资企业的延伸效应, 伟星1993年的产值比 1991年增长2.8倍,利润由1991年的195万元增加到1340万元,增长6.8倍。

第六次跳跃是1993年—1997年,面对钮扣行业的局限性,提出“一业领先,百业兴旺”的长远大计;面对中国驻外企业和外国同行的成功经验,提出由生产经营型企业向经营生产型企业转变,进而提出“生产上水平,经营上规模”的发展战略。

邓小平南巡讲话,使伟星实现了惊人的一跳。但是,“伟星有志天下事,但有进取未有止”,发展是伟星人永恒的主题。

在探索发展前景时,伟星人分析了市场的发展规律,认为钮扣现在势头虽然很好,但钮扣的市场需求总有一个“量”的限制,而且它还会因市场经济的变化而潮起潮落。因此,不能再上钮扣项目,盲目扩大规模。要发展,企业就要走多元发展的道路。只有这样,才能使企业不至于“吊在一棵树上死”,做到“东方不亮西方亮”,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

这一观念形成后,伟星开始酝酿开发外围产业,选择了很多项目。1993年,房地产业出现了火爆场面,在详细、充分的市场调研和论证的基础上,伟星成立了临海市房地产开发公司,从此开始涉足房地产市场。

伟星投身房地产业,第一个项目是与台州市房地产开发公司(简称“台房”)合作,以“台房”为主在杭州文三路与教工路交叉口处兴建一座23层高、30000多平方米的凯丰大厦。项目上马后,房地产市场开始疲软,“台房”退居配角,进而全部退出。

从没盖过一间房子卖的伟星被逼独立承担总投资达1. 5亿元的项目建设。

面对激烈的市场竞争,伟星人冷静以对,集思广益,摸清了市场脉搏,将大厦由原先规划的商住楼改为中档写字楼。这一正确决策使以后的销售工作一路顺畅。1997年7月,就在大厦竣工的同时,即已基本售罄。而在1997年,杭州市区约有300万平方米房屋开工,160万平方米房屋竣工,空置商品房达100万平方米以上!《杭州日报》、 《房地产报》相继报道了这一成功售房的典范。

伟星接管项目建设后,将大厦更名为“伟星大厦”。现在“伟星大厦”成为教工路口的“金字招牌”,成为伟星集团不可估量的无形资产。某企业家惠眼识珠,欲以1000万元购买大厦命名权,但伟星人不为所动,因为她是伟星的形象和骄傲。

在进入房地产业的同时,伟星人又于1993年开办了服装厂;于1994年开办了伟星工艺品厂,成功地开发出真贝项链、手链、挂件等首饰工艺品,后来又建起炼油厂、电镀厂。

在实践中,一条新的思路清晰地产生了。1995年,伟星集团总裁明丕白提出“一业领先,百业兴旺”的发展方向,作为企业的长远大计。即以钮扣作为龙头产业,紧抓不放,保持在同行业中的领先地位,借助特色产品的名牌效应,推动其它产业的发展。

根据这一指导思想,在杭州伟星大厦开发的成功前景已经明朗时,伟星又成立深圳伟星物业投资有限公司和杭州伟星房地产经营公司,专门从事房地产中介业务。房地产业这一高投入、高回报的行业,在伟星人机智灵活的经营手段之下,很快成为伟星集团资本快速积累的主要途径之一。

在探索伟星新的发展方向时,伟星人发现经营是扩大企业业务规模、开辟财源、增强活力的有效途径,不断加大经营工作力度。实践中,明丕白又根据自己的研判对生产和经营的关系作出富有理性的总结,形成了指导企业跳跃发展的科学指导方针。

1985年以前的伟星是生产型企业。由于受计划经济思想的影响,企业只有生产,没有经营。生产的产品全部由别人来经销。为了掌握销售主动权,1985年伟星选派了一批业务员到外地推销自己的产品。这种主动找市场的做法在今天看来本是企业的积极行为,也是企业的必由之路,但当时却曾与传统观念产生过碰撞。临海市某领导在一次会议上批评有机玻璃厂没有眼光,派出那么多人到外面跑。后来伟星跑出了效益,钮扣销售形势大变,这位领导态度也变了,反过来批评其他企业没有眼光,不派人到外面跑,要求他们向有机玻璃厂学习。伟星的销售工作经验成为临海各企业的榜样。后来随着业务的不断扩大,伟星在北京、上海、天津、广州、温州等地设立了经营办事处,企业开始由生产型进入生产经营型阶段,经济界人士称之为“橄榄型”阶段,即以生产为中心,附带搞经营。这是伟星人经营思想的第一次飞跃。这阶段经营活动是被市场逼出来的,经营人员自主权相对较小,可称为“被动经营”阶段。

伟星人经营思想的第二次飞跃是在1993年,那一年,明丕白代表伟星和中国纺织品进出口公司有关人员一起到欧洲考察。访问期间,有一件事给明丕白留下很深的印象,那就是中纺集团在欧洲的维也纳、汉堡、巴黎等城市都有自己的分公司,而且各分公司的业务都经营得很好。这给明丕白一个重要的启发——要搞经营!人家能搞我们为什么不能搞!如果各个地方还是办事处的性质,自己不能独立经营,就不能发挥他们的积极性,也就没办法搞活经营。因此,从欧洲一回来,明丕白办的第一件大事就是把各个办事处升级为具有独立经营权的分公司。后来的实践证明,这一经营思想是完全正确的。原先总公司每年要给办事处300—500万元的经费,改为分公司以后,由于经营范围扩大,经营机制灵活,从而发挥了经营人员的积极性,获得了可观的经济效益。现在,分公司不仅不要总公司一分钱,而且还每年向总公司上交500万元。更重要的是培养了一批经理和营业人员,使好多经理在市场经济的洗礼下逐渐成熟起来。这个时期,经营活动的主动性、独立性增加了,从“要我经营”转化为“我要经营”,可以说是“主动经营”阶段。但整个企业还是处于“生产经营型”阶段,以生产为主。

伟星人经营思想的第三次飞跃则发生在1996年。1996年上半年,明丕白带着章卡鹏、文克让去日本考察。他在参观日本的“IRIS”公司时发现,该厂档次比伟星要高,但规模没有伟星大,可它一年的营业额却高达上百亿元(人民币)。更令人吃惊的是日本第四大钮扣厂——大阪钮扣厂,基本没有生产工厂,但一年的销售额却达几亿美金。不生产也能赚钱,为什么呢?原来大阪钮扣厂考虑到钮扣生产发展到一定程度以后,大家都能生产了,也就赚不到钱了,于是便利用原来强大的销售网络和良好的品牌,购进大量价廉而质量较好的钮扣,经过包装,打上自己的品牌卖出去,赢利相当可观。明丕白的思想又一次得到升华—— “要十分重视经营”!于是在1997年元月召开的96年度经营工作总结会上,明丕白正式亮出了“经营生产型”的经营思想,企业经营开始进入第三个阶段,也就是被经济界人士称为“哑铃型”的阶段,控制生产规模,膨胀企业经营。

1998年1月,明丕白分析了1997年的企业运作情况,认为这一年企业的工业产值是2.5亿,若要做到5亿,难度是很大的,几乎是不可能的,而这一年各分公司的经营额只有六、七千万元,若要做到十个六、七千万元,通过努力是可以达到的,在这种背景下,明丕白结合企业实际和世界同类企业的发展趋势,针对钮扣项目提出“生产上水平,经营上规模”的决策思路,即在钮扣生产上,强调产品开发,为经营部门提供更多的优秀产品,确保伟星钮扣的名牌地位,有力地支撑经营,成为经营的基础和后盾。

在钮扣经营上,强调扩大规模。第一,化大力气推销自己的产品;第二,炒作一些本厂不做的产品,及其他厂家质量与伟星钮扣相近的廉价产品;第三是经营其他相关产品。因此,总厂在厂内选拔了二十多名营销人员,加强营销力量。

“生产上水平,经营上规模”的决策思路,使企业向“经营生产型”发展的思路有了明确的诠释。明丕白开始提出“经营生产型”概念时,强调的是把经营作为经济效益的主要增长点。在实际操作时,员工中出现了重经营、轻生产,重服装辅料销售,轻钮扣销售的倾向。这一倾向如不及时扭转,就可能动摇伟星的根基。为此,明丕白在1998年1月召开的集团公司97年度经营工作大会上就生产和经营的关系作出明确的阐述。他说,如果企业是一棵树,那么“生产”就好比树根,“经营”就是它的枝叶,总的来说,根壮才会叶茂,反过来说,只有叶茂树干才会粗壮。所以生产和经营的关系是相辅相成的,但生产是根本,如果没有生产做后盾,经营就好比浮萍。没有根,就发展不起来。论述了生产的重要性,明丕白又特别指出钮扣业的重要性。指出“伟星是以钮扣起家的,因为有了钮扣的兴旺发展,才带动了其它产业,决不能因为只要能赚钱什么都干,因而摒弃或忽视主要产业。这样一来,伟星就没有龙头产业,什么特色都没有了。这种急功近利的做法,只能是扼杀我们的前途。”但明丕白的经营主次观,并不机械地体现在数据上,他说:“明确经营主次,这只是一种提法,一种思路,表示我们的一种重视程度,实际执行中并不在于量的比例和大小,而在于大家思想上的重视。”因此,可以说明丕白的经营主次观是一种既讲科学性又讲灵活性,将企业眼前利益和长远利益统一起来的经营思想。

至此,伟星“一业领先,百业兴旺”的长远大计和“生产上水平,经营上规模”的决策思路有了比较完整清晰的表述:

在生产和经营的关系上要重视生产。

在钮扣和其他相关产品经营中要重视钮扣。

所谓重视,是要保持在同行业的领先地位,不拘泥于本企业内量的比例和大小。

“生产上水平,经营上规模”的决策思路为伟星集团钮扣项目“一业领先”提出了具有可操作性的战略战术,而对这一思路科学、灵活的把握又为“百业兴旺”敞开了大门。

明丕白提出“生产上水平,经营上规模”这一决策思路是针对钮扣行业讲的,他特地指出,对于制衣、房地产等外围产业来说,“只是一个思路的理解问题,在实施上还有一个过程”。这说明,明丕白已经注意到这一决策思路更广泛的应用。

伟星人对于“一业”——“百业”、“经营”——“生产”关系的探索,使伟星人实现了发展思路的理性化跳跃,也使伟星的经济规模再次实现了猛烈的一跳。1997年,企业销售额约为1993年的5倍,约为1991年的14倍,企业利润约为1993年的3.75倍,约为1991年的25倍。

现在,伟星已发展成为拥有25家公司的省级企业集团,已经形成以三大板块为主的产业结构。一是支柱产业——钮扣,保持有较大的生产规模和比较完善的销售网络。二是多元领域,包括制衣、工艺品生产、炼油、电镀等。三是房地产和物业投资,现已上升为主导产业。 1997年,伟星集团实现销售额3.5亿元,税利6600多万元。

 

重视管理 探索创新

外部竞争的成功,离不开内部管理。伟星人对于企业管理有着深刻的认识。明丕白曾说:“没有技术、设备,可以用金钱买得到,但企业管理不是用金钱就能买得到的。没有现代化的企业管理,即使有先进的技术、先进的设备,企业还是要亏损倒闭。”因此,早在企业初创时期,他就注重探索管理方法,实行定额管理,在临海市企业中最早打破了“吃大锅饭”的局面,成为企业体制改革的先行者。但用我们现在的眼光看,那时的管理还是属于“粗放型”的。

对管理有更深认识的,那是1988年,这一年,伟星与香港威事达企业公司合资开办了伟星塑胶制品有限公司,产品自营出口到香港。虽然凭过硬的质量产品有一定的市场竞争力,但销售局面一直打不开。原因在哪儿呢?明丕白亲自到香港去考察,结果发现国际市场同类产品价格比他们的低35%,如衬衫扣,伟星的产品要1分钱卖一粒才有利润,而国外的每粒售价6厘照样有利润,由此造成销售量受影响。为什么产品的价格会有如此大的差距呢?明丕白考察回来后,进行了认真的分析研究,得出的结论是企业管理没有跟上国际先进水平。

从此,伟星动起了大手术:建立完善了企业管理的职能机构,招聘和选调了一批具有一定专业知识水平的管理人员,吸收国内外先进的企业管理经验,博采众长,结合本企业实际,建立了一系列较为完整的目标化基础管理体系;同时购置了15台电子计算机和20台辅助设备,配备了相应的管理及操作人员,并开发了一系列适合具体管理需要的30多个项目的软件,形成微机管理网络,企业管理向“集约型”转变。

在企业基础管理明显改观的基础上,1994年,明丕白审时度势,实行了有伟星特色的股份制改革,转换企业的运行机制。

这次改革是一次分配制度改革。在此以前,伟星沿用的是乡镇企业的分配方式,尽管这种方式比国有企业要灵活得多,但从根本上讲,它仍然留有“大锅饭”的痕迹,未能将员工的贡献与报酬紧密联系起来。这一弊病削弱了企业的凝聚力,骨干外流时常发生。1992年,伟星曾进行过一次分配制度改革,拉开工资档次,并按职务级别向企业投资,领取利息,用这种方式提高业务骨干的实际待遇,但是这一措施并没有从根本上消除离心倾向。改制前,省委副书记沈祖伦来伟星视察,指出转换经营机制,实行股份制改革是大势所趋。像伟星这样的企业,如不转制,势必萎缩。应该给职工股份,使职工真正成为企业的主人,才能切实增强企业凝聚力。这时,全省各地正在开展改制试点工作,为使试点成功,试点单位均为实力强、发展势头好的企业。伟星被列为临海企业经营体制改革(简称“改制”)试点单位之一。在临海市委、市政府的帮助下,经过企业内部三上三下的民主讨论,伟星形成了具有自身特色的股份制改革方案:

1、将企业资产分为四块:公益金(用于职工劳保福利)、公积金(用于扩大再生产基金)、股本金(量化给干部职工参加年终分红)、机动配送股本金(作为新增岗位股的准备金)。

2、 股本金分为四块:岗位股60%,工龄股20%,贡献股15%,个人购买股5%。

3、岗位股按工作岗位拉开档次。贡献股根据业绩作为奖励配送。岗位股随岗位走。岗位股和贡献股均根据实绩和表现每年调整。工龄股人人平等。凡工龄三年以上,工作称职者均得配股。

4、 作为一种试行方案,规定股本金是公家的,只参加分红,五年内不能转让,不能带走,不能继承。

1995年3月,伟星召开改制动员大会,公布了改制方案。通过这种改制方案,企业的资产既没有被拍卖,也没有被瓜分,企业法人的控股地位没有变,甚至资产总量依然如旧。但是,从领导班子到中层骨干、普通员工,他们的利益与企业捆到了一起,他们的贡献与报酬的联系大大加强了,员工的主人翁地位真实得到体现,企业的凝聚力从制度上得到了保障。尤其是大大提高了骨干人才的收入,接近或超过了“跳槽”的预期收入,消除了他们的不平衡感,人心思定,使企业在稳定发展的道路上迈出了至关重要的一步。

1995年,明丕白提出“三足鼎立”经营方针。即销售、资金回笼、库存结构三者兼顾。通过这一方针,解决分公司偏重销售额,忽视资金回笼,较多死货压库,造成虚盈实亏的弊病。

1996年,明丕白又提出了比较完整的“三二一”企业发展指导方针。即抓三个重点、二个保证、一个中心。

 

三个重点是:

1、核算。明丕白援引鲁冠球的话说,一个企业,外部形象越大越好,内部核算单位越小越好,否则就要吃“大锅饭”。因此,伟星集团对子公司、子公司对车间、车间对个人都要有业绩核算。要算出个人的业绩来。业绩反映出来了,对每个人的收入、分配、提升就有说服力,也使每一个人的努力一看就清楚,个人的业绩不会被埋没。

在伟星集团,“招标”,作为核算手段的补充,得到广泛应用。购买原材料要招标,食堂买菜要招标,甚至废品处理也招标。在伟星,事无巨细,都要力求公开、公平。

2、质量。不仅指产品的质量,还包括各部门的工作质量,各分公司的经营质量,每一个人所做的每一项工作的质量。伟星的质量意识,就是追求完美的意识。

3、 开发。开发是一个全过程。它不单单指新产品的研制,还包括新产品的生产的组织、推广,包括新客户、新市场的开发。

两个保证是:

1、 加强思想工作。注重齐心协力,共同奋斗,尊重员工,培养员工的主人翁意识,使每个人都能愉愉快快、开开心心地工作。

2、 加大工作力度。贯彻集团的工作思路要雷厉风行,不走样、不犹豫、不顾及情面。

一个中心是:一切工作都以经济效益为中心,力争企业有一个最佳的经济效益。重利润、不重产值、不尚虚荣。

“三二一”工作指导方针提出后,伟星的企业管理又开始进入一个新的阶段。

管理创造的效益是惊人的。据统计,1996年,全公司通过降低物耗,提高成品得率,降低原料进价和运费,节省办公费用等途径,节约800多万元;1997年仅物资仓库就节约200万元,集团利润率比1996年增长92%。

 

人才战略 强根固本

明丕白说:“现代企业的竞争实际上是人才的竞争,我之所以有今天,关键的两点:一是思路清楚;二是带出了一大批徒弟,培养出了这么多的人才。”伟星在发展过程中,明丕白把员工素质、人才队伍作为企业的立足点来对待,在探索中逐渐形成了全方位的人才观。一方面,他认为一个企业要发展壮大,除了科技人才之外,管理人才、营销人才乃至文化理论人才……都需要,都重要,不管缺少哪一方面的人才,都会影响企业的全面健康发展;另一方面,他对个人的要求是不仅要有技术、管理、营销等方面的一技之长,而且还要有热爱企业、忠诚企业、心胸开阔、勤奋拼搏等思想境界。因此,从某种意义上讲,明丕白的培养人才的思路已超越了简单的企业的概念,他把人本思想体现到企业的经营管理中,自觉地担负起通过企业的创业开拓而全面提高人的各方面素质的责任。经过多年努力,不仅培养、引进了一大批高素质的现代化人才,初步形成了全方位的人才结构,还形成了具有伟星特色的培养人才,使用人才、激励人才的思路和机制。

1984年以前,受旧的用工制度的影响,伟星没有用人自主权。厂里的职工大都是由当地各村抓阄推上来的,大部分只有小学、初中文化程度,仅有小部分是高中生,有的甚至是文盲。1984年引进了意大利不饱和树脂生产线后,工人的素质问题便摆在面前。明丕白以此为契机,在当地党委政府的支持下,改革了用工制度,每年招收一批应届高中毕业生,充实职工队伍。从这时起,面对先进设备和300多人的员工队伍,明丕白开始从深层次考虑人才

 

队伍的建设问题

这一年,明丕白创办了职工夜校。课程涉及思想政治教育、职业道德教育、世界形势教育、语文知识教育。当时的教育目标是主要工人的文化程度要达到高中水平,在技能方面,不仅会看图,还能会简单的绘图。后来明丕白发现工人的美术水平较低,十几种颜色的纽扣,在工人的眼中感觉是一样的,分辨不出来,这时,明丕白又意识到,不提高工人的美术水平,要使纽扣跟上形势是不可能的,于是又开设了美术课。当发现不少青年工人在谈恋爱时,又开设了青年婚姻问题与婚姻法讲座。因此,当时的教育是全方位的、真正的素质教育。

1985年,明丕白开始对企业骨干的培养作出计划性安排。他在厂内挑选了30多名各方面素质都比较好的高中毕业生,以师傅带徒弟的形式,言传身教进行精心培养。对这批年青人,师傅们不仅教他们技术和管理,更重要的是培养他们的正确思维。现任伟星集团常务副董事长、总经理章卡鹏就是其中一位。他在担任车间主任时,明丕白要求他每天写总结,鼓励他说:“你能坚持两年,就毕业了。”对他的“作业”,明丕白每次都认真的批改,坚持了整整两年!后来,他在实践中继续提高,文化水平和工作能力大有长进,被评为台州市企业管理先进工作者、台州市优秀科技青年、省青年星火带头标兵、全国农村青年星火带头人。现在,这批人大部分都担任了厂级与车间、科室的负责人,成为企业的栋梁之材。后来,企业发展壮大以后,明丕白采用由企业出资,选派素质较好、有发展前途的职工和中层干部到大专院校深造和专业函授培训的方式,来加速中坚骨干力量的培养。

谈到明丕白的注重培养员工的正确思维方式,现任副总经理张三云有很深的体会。有一次,他和同事为一些技术上的争论而有了矛盾,明丕白知道后,就找他谈话,年轻气盛的张三云自以为真理在握,口中振振有词:“我认为鹿就是鹿,马就是马,要我指鹿为马,我做不到。”明丕白随手拿起桌上的一张白纸,草草写了几下,然后提起那张白纸问道:“张三云,你说这纸有字没有字?”张三云一瞧,不假思索,理直气壮地说:“没有。”明丕白慢慢地把纸翻了过来,没等再问,聪明的张三云已经傻眼了,他霎时明白了一个道理,看待任何事物都应该一分为二,不能单从一个侧面看问题,要学会多角度地、全面地分析处理问题。

在伟星,明丕白经常这样利用解决日常实际问题的机会,见缝插针,教育引导他的助手们,使他们在潜移默化中提高能力和素质,从而实现他的人才开发工程。

在企业内部培养人才的同时,明丕白也把目光投向了社会,计划向社会聘请技术骨干。但在那时,那些在正规大学毕业的,人称“天之骄子”的大学生,根本瞧不起乡镇企业这只丑小鸭。而明丕白这时简直到了求贤若渴的地步,只好降低要求,把目光投向电大毕业生。当听说有位姓柯的电大生是个人才,他就亲自登门拜访。但是,就是电大生此时也不愿到乡镇企业去。后来,经人介绍,说大田有位姓王的代课教师有一定的专业技术知识,明丕白就找回浦中学校长常老师帮他寻找、联系,当打听到他是大田一所乡中学的教师后,明丕白带着常老师亲自开着小货车到他的学校去。到了学校,结果王老师不在,回家去了。明丕白又立刻驱车赶到王老师家,终于把他请进了伟星。

1989年,在伟星真诚的感召下,一位名叫陈国贵的研究生来到了伟星。伟星如获至宝,委以重任。陈国贵不负重托,出色地主持了一项项试验开发任务,为伟星的发展作出很大的贡献。现在陈国贵担任伟星集团的总工程师,并成为全国“五一”劳动奖章获得者。

1992年开始,伟星以更大的胸怀,有计划地吸纳全国各地的大中专毕业生和优秀科技管理人员。现在,伟星集团共有大学生400多人。

在培养人才、引进人才的同时,明丕白十分重视自身的学习和提高。他虽然出生于书香门弟,从小就接受良好的知识熏陶,初来临海时,就具有相当高的专业水平。但他深知,在这知识大爆炸的年代里,知识的更新换代是很快的,靠吃老本靠不住。因此,二十多年来无论工作多忙,无论走到哪里,他每天都坚持学习3小时。就是靠这每天3小时,明丕白带领伟星跻身竞争的最前列,长盛不衰。

在人才开发中,明丕白的人才思想也在不断升华,逐步形成了具有伟星特色的用人思路和激励人才成长的机制。

明丕白的人才思路可以归纳为以下几点:

一视同仁,任人唯贤。在明丕白的办公室里挂着一幅字匾:

任人唯贤,举贤不避亲,关系不分亲疏,年龄不分大小,工龄不分长短,老同志不吃老本,新同志要奋发图强,伟星为每个人提供的是均等的公平机会。

这就是伟星的用人思路。每有新来的大中专学生和退伍军人,明丕白总是谆谆嘱咐他们要领悟伟星的决策方针和用人思路,使自己的思想与企业接轨,以明确奋斗目标和发展方向,在伟星扎根成长。

随着外来人员的增加,企业内出现了“临海人”与“外路人”两个群体,临海人渐渐产生了优越感。对此,明丕白特别指出,临海人不仅自己要有主人翁态度,还要团结非临海人,不要以老大自居,不要觉得自己有什么特殊,要注意照顾非临海人的工作和生活,要感谢他们为我们创造了剩余价值。排外思想对伟星发展是不利的。

1997年底,深圳联达在工资调整时,招聘人员比内派人员增幅较高。明丕白的理由是:内派人员大多数是股东也是企业的主人,对企业忠心耿耿、兢兢业业工作是义不容辞的,伟星的发展需要更多的人才,必须以很高的姿态欢迎八方人才加盟伟星。

重表现,看发展。这是选拔人才,培养人才、确定报酬的原则依据。明丕白多次强调,伟星用人,“一讲忠心,二讲心胸。”讲忠心,即真心诚意为伟星发展出力。明丕白把员工的工作态度分为两类,一是以伟星为事业依靠,把下半生交给伟星,立志在伟星干一番事业者,这种人个人的奋斗目标与伟星的用人思路合拍,伟星就要引导他,培养他,为他提供更多的发展机会,例如学习深造、出国考察、工资职务晋升等。第二类是不讲感情,按劳取酬者,对这些人,伟星则不予培养,干多少活,给多少钱,双方各不相欠。讲心胸,就是要心胸开阔,不计较个人得失。能够接受大家的意见、批评。明丕白不喜欢心胸狭窄,私心很重的人,他自己首先做到胸怀坦荡,淡泊名利。伟星集团可以说是明丕白一手办起来的,但在1992年以前,他一直是副厂长,前面还有书记、厂长。但他工作一直干得很起劲,相互支持,相互尊重,配合得很好,没有发生不高兴的事。到1992年要成立伟星实业公司了,吴水方厂长和同事们再次请明丕白当老总,起初他就是不肯,与吴水方争得面红耳赤。直到人们发出“为了伟星,你必须当老总”的心声时,他最后才答应下来。明丕白不贪名也不贪利。1980年,厂里为了表彰他对企业作出的贡献,决定奖他5000元,此时的明丕白,他的家境还很困难,但他说什么也不肯要。没办法,吴水方厂长只好把钱存入银行。直到三年后,吴水方拿着存折对他说:“老明,这钱你还是收下吧!”可能谁也不相信,明丕白在1994年企业改制前,他的储蓄竟还买不起一套房子。但他很乐观,对他的同事说:“我住公房,能住下去就行”。由于明丕白胸怀坦荡,不计名利,20多年来,明丕白没有因生活(如派车、安排食宿等)方面的事跟别人闹过意见,发过脾气。在他的影响下,讲忠心、讲心胸,成为伟星人共守的道德准则,成为人才选拔的基本原则。现任集团副总经理张三云曾被明丕白作为心胸开阔的典型。1993年,明丕白要求驻深圳联达工作的张三云回总厂搞服装厂。服装厂职工是从国营单位过来的,工作难度大,张三云在深圳一个月二、三千元,回总厂办服装厂,每月工资八百元,他没有患得患失,不久就走马上任。后来,张三云说,他能有今天,这是关键一步。

为了培养伟星员工的开阔心胸,明丕白设计了一个独特的年终总结办法。他要求每个伟星员工年终总结必须附上自己亲自向十个人征求的批评意见。对于这个总结,明丕白强调看两个内容,一是你找些什么人提意见,二是看你的态度诚恳不诚恳,人家的意见尖锐不尖锐。对于领导层的个人总结,明丕白都要看遍。明丕白提示大家,如果你找的是一个工人,甚至进厂不足半年,对你不了解,就说明你不敢去找那些能讲、有水平、敢于提意见的人征求意见,缺乏自我批评的诚意和勇气。如果你找的人知道缺

点不提,则说明你有霸道作风,人家怕你,你这个人没有群众基础。同时,明丕白也要看一看那些提意见的人,如果明知道某人有缺点却不提,就说明他对同志虚情假意,两面三刀,为人狡猾。通过这种方法,促进员工间理解与沟通,培养待人真诚大度的心胸。人批评与自我批评的作风在伟星得到真正的继承和发扬。

“重表现,看发展”体现在分配上,就是在业绩考核时,既要看指标,又要看表现和潜力。考核业绩讲无功就是过,理由是企业不发展就要被淘汰,“逆水行舟,不进则退。”如果某员工完成业绩无进步,不仅不能享受企业新增加的利润,而且股份还要下降,另一方面,确定报酬将业绩指标与工作努力程度相结合。因为工作指标包含了多方面的因素,如有的指标靠的是较多的企业条件和政策条件,有的则主要凭个人努力,因此,不能单纯看指标,重要的是看表现,还要看是否为企业的发展作出开拓性贡献,为企业创造了新的机会。

注重人才结构。明丕白指出:“企业在改成伟星集团以后,它的人才结构也必然是全方位,多层次的。”对员工队伍的组成要考虑多元化因素,对人才的要求,既要有知识型的,又要有实干型的。明丕白认为员工类型的多样化是促进经营上规模必不可少的保证。

1997年,伟星招聘人才的思想进一步解放,除花园中学的毕业生和复员军人外,还通过人才市场招聘了一批大中专学生和各类专业技术人才。现在伟星集团初步形成了全方位人才结构。

正确对待眼前效益与人才培养的关系。明丕白在强调队伍建设时说:“在考核分公司时并不十分注重今天赚了多少钱,而十分看重你是否培养出了一支精干的队伍,明天是否能赚到更多的钱,有没有很好的发展前途。”1998年1月,明丕白在集团经营会议上现身说法:“前几年,要说搞工厂管理我肯定比卡鹏强,后来为了企业更大发展,我就让卡鹏管工厂的事。因此,每次我回总厂,总有许多人来告状说卡鹏这样搞不行,但我坚持我的做法,出去跑,若当时我自己管,也许每年能多赚二、三百万的利润,但我并没有因这二、三百万而改变我的做法,结果我成功了。”

“如果我手下没有象章卡鹏他们和你们这批人,我们伟星公司肯定发展不到现在这个样子,仅凭我一个人,纵有天大的本事都做不到。”

放手使用,论功行赏,重用重奖。伟星集团总工程师陈国贵,说起人才在伟星的地位,充满着自信与自豪。他说:“在技术方面,我可以说了算。”有一年要开发一个新产品,为了保密,陈国贵向明丕白建议在深圳弄一个场所,潜心开发。明丕白听后觉得有理,就马上在深圳物色了一个研究场所。1996年,当时他正在开发一种叫仿阿波罗的钮扣,但在开发过程中,总有一道门槛跨不过去,他觉得再这样关起门来搞不行,于是向明丕白提出要到意大利考察一下,明丕白十分支持。考察回来后,仿阿波罗钮扣也就开发出来了。对于明总的关心、理解和支持,陈国贵把他转化成了对伟星的责任感。他说:“我每年不拿出一个国际先进水平的新项目,就对不住明总,对不起伟星。”事实也是如此,几年来,他出色地主持完成了多项试验开发任务。为了表彰他对伟星作出的贡献,除了给予高薪报酬以外,1997年公司还奖给他一辆桑塔纳轿车。

鼓励冒尖,激励竞争,建立机制。明丕白要求在人才招聘时,要对应聘者讲清四句话:“量才录用,论功行赏,风险自负,从零开始。” “没有竞争思想,你不要进来。”1997年1月,明丕白特地召开大中专学生和退伍军人大会,阐明伟星培养大中专学生的主导思想是“工资定档后,根据贡献大小,拉开距离,真正体现文凭没有用,出业绩有贡献,才受重用,”号召大家要有强烈的表现欲,敢于冒尖,干出成绩,争取重用。而对于各岗位负责人,早在1995年明丕白就指出,要关心学生、借鉴他们的长处,“不要因为害怕他们抢了自己的位置而不借鉴他们的长处和优点,

这是不对的。”伟星的人才缺口很多,“如他们尽快成长,伟星公司将会更加兴旺发达,欣欣向荣。”怎样激励人才成长?1998年1月,明丕白提出明确要求,“竞争机制一定要建立起来,这不单是指工资问题,还有一种荣誉、一种身份问题,还要让员工有升迁的机会,有自豪感。比如一个员工从跟别人跑业务,到单独出去跑,到成为业务骨干,业务组长,从外表看起来没多大区别,实际上在股份、工资待遇等方面都有很大的差别,尤其是股份对每个人都非常重要。因此,各位经理要使员工有自豪感,就要多给他们发展的机会。

明丕白要求各分公司经理们做的,正是他自己多年来一直做的,伟星的发展史,也是一部人才资源的开发史,也是明丕白人才思想的成长史。伟星的人才资源,伟星的人才观、人才激励机制,成为伟星事业长久兴旺发达的根本保证。

现在,虽然伟星集团总裁明丕白不幸罹难,但是,明丕白领导伟星人营造的产业结构、人才结构、竞争机制、激励机制已经成为伟星事业的坚实基础。他培养造就的一代伟星人,他的企业发展思路和管理思想,他的崇高人格和精神,仍然指引着伟星事业继续前进。

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