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梁信军谈复星的战略

投资理财 / by: 多肉 / 发布:2017年4月16日 / 16次阅读 / 暂无评论
/ 最后修改时间: 2017-04-16 19:36:24

投资理财 / 2017年4月16日 / 16次阅读 /

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2014年5月,时任复星集团CEO的梁信军接受了《哈佛商业评论》中文版团队采访,在那次长达三小时的专访中,他首次全面地梳理了复星的战略生成脉络。

他将复星的经营战略表述为:通过投资的方式,把不同阶段的中国动力转化为公司的发展成果。围绕这一经营战略,梁信军将复星发展史划分为五个战略阶段:1992年至1995年是创业期,创业期的战略是撞墙,各种尝试,哪面墙撞通了,拿到一桶金,创业就完成了。1995年至1998年是企业经营期,核心是做生物制药。1998年至2007年是产业经营阶段,战略是紧跟国家产业政策开放的节奏,只要向民营企业开放,领先半步进入,就会有钱赚,原因很简单,国企管理低效。2007年至2011年,以复星国际在香港上市为起点,复星进入战略迅速扩张期,形成了多元化产业平台。2011年至目前,定位为立足于中国动力的全球资产管理集团。

以下便是刊载在《哈佛商业评论》中文版2014年10月刊的对梁信军的专访,原文标题为《梁信军:战略要顺势而为》,作者王丰。

转自:http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ac457310102wyjn.html

 

创业战略就是撞墙

HBR中文版:你们创业时,面对的环境是怎样的?

梁信军:1992年邓小平南巡,中国企业迎来了真正的变革时代。当时郭总(郭广昌)和我结识了上海市杨浦区的一位科室主任,他知道我们对未来充满想法,就鼓励我们说,现在机会很多,不妨试一试,1992年11月,我们成立了广信科技咨询有限公司,从内部小环境来看,我们可以说是“三无”:无钱、无技术、无后台,就这么下海了。

HBR中文版:在这种条件下,你们确立了什么目标?

梁信军:下海之前,我和郭总都在复旦大学团委工作,月收入200多元,当时的目标很简单,赚到100万元就退休。郭总在复旦团委的统计预测分析中心工作,我在调研部,我们就搞了市场调查业务,当时这项业务还是新生事物,全国不超过10家,当然市场也不成熟,我们有单就接,300元的业务也接过。

HBR中文版:创业期你们有战略吗?

梁信军:只要是创业,战略就是一条,撞墙。就像《连线》杂志第一任主编Kevin Kelly说的,战略就是一种生存意志。你撞了很多次墙,突然发现,这个方向没有撞到墙,继续往前走,慢慢地,路就撞出来了。我们也一样,用10个月赚到了第一个100万元。“元祖食品”是我们的经典之作,当时它从台湾来大陆,怎么也打不开市场,经过1个月的市场调研,我们给了它两个结论:一,月饼普遍过甜;二,高档礼品市场有空档。元祖食品据此调整了产品结构,很快打开了市场。

HBR中文版:既然第一条路就走通了,为什么不专注地做下去?

梁信军:每个企业都有创始人哲学,郭总有一句话,当一个生意门庭若市时,也是你该考虑转型的时候了。

随着台资企业大量进入大陆,国内的调查公司越来越多,而1992年至1993年,中国出现了第一次房地产热,房产销售几乎都是在工地上竖块牌子就可以做生意的“坐商”模式,于是我们留了一小部分人继续做原有业务,大部队转入房产销售业务,我们最早采用了“直邮”的主动销售模式,只用了1年,房产销售业务就给我们带来了1000万元收入。

HBR中文版:后来你们只用两年就赚到1000万元,为什么还要引入其他三位创始人?

梁信军:每到你快要完成阶段目标时,郭总就会提出另一个像大山一样的目标。1993年上半年,我们决定将“第一桶金”投入基因检测产品研发,汪总(汪群斌)和范总(范伟)都是生物医药的权威专家,次年,他们加入创始团队。至此,正式形成了复星创始团队,郭总任董事长,我任副董事长,汪、范分别担任医药、地产的负责人。

HBR中文版:创业阶段,复星就形成了多元化的实业发展局面,这给你们带来了哪些挑战?

梁信军:挑战很多,比如人才储备不够,执行力不够,对行业认识不够深刻,我们也因此撞到过墙。1994年保健品市场兴起,昂立推出“昂立一号”、乐百氏推出“生命核能”,史玉柱推出“脑白金”等等,我们也推出了一种不含蔗糖的糖果“咕咚糖”,市场滞销,我们又上了彩色火焰蜡烛、婴儿尿湿报警器,都没有成功。

对此我们马上进行反思,主要有三条:一,投资项目前做好尽职调研,要始终倾听客户声音,不能迷信旧的专业化经验;二,坚持价值投资,不追短期利益;三,用专业的人做专业的事,把决策权下放给最专业的人士。

HBR中文版:渡过创业期之后,你们确立了什么目标?

梁信军:我们确立了上市的目标,当时的民营企业基本不敢想这事,因为1993年出台的《公司法》确立的上市门槛很高,很难通过。1995年,我们的乙肝试剂研制成功,当年就实现了1亿元的销售,而地产业务也由单纯销售转向了地产开发,复星的生物医药和地产两大板块正式形成,我们需要对接资本市场才能实施下一步的战略目标。

HBR中文版:如果说创业期的战略是撞墙,复星在1995年进入发展期之后,战略上做了怎样的调整?

梁信军:1996年复星的利润已经1亿多元了,要真正考虑战略了。我们仔细梳理了4年来撞墙的过程,发现了一条路径:沿着中国经济开放的节奏走,以前不让民营企业干的事,一让你干,你就马上干,绝对有钱赚。

这个战略可以具体描述为:一,政策一准入,就进入;二,做好准备,领先半步。为什么这个打法比较有效呢?在我们加入竞争之前,市场上都是国有企业,国有企业效率比较低,活得都比较滋润,我们当然可以挣大钱,这就是我们的战略逻辑。

应用这一战略,1996年至2001年,我们以生物医药、地产两个板块为主,进行了产业链整合,踩着政策对民企解禁的鼓点,跟着开放政策走,做第一波的加入者。1996年进入中药生产,1997年、1998年进入医药终端,1998年从地产销售全面转入地产开发等等,这一战略在我们的实践中反复被强化。

实业多元化背后的缜密管控

HBR中文版:1998年复星医药在沪上市,推动复星做出了怎样的改变?

梁信军:这直接促使复星完成了商业模式的改变,从企业经营过渡到产业经营。企业要发展,不能仅仅停留在做企业的高度,而是要提高到做产业的高度。首先,只有从产业的高度来经营和优化企业,企业才能发展成为行业的龙头,其次,还可以在产业周期的变动中不断发现、捕捉到企业的潜在价值。

HBR中文版:那时你们的对标企业是谁?

梁信军:1998年至2007年,GE和和记黄埔都是我们的对标对象。GE要求旗下企业做到数一数二,和记黄埔的原则是做好产业搭配,我们给旗下各业务板块企业的目标是,都要做到行业前三名,复星的产业经营思维也主要坚持三点:一是培育核心企业,做到产业领先;二是围绕核心企业打造完整产业链;三是在集团内部完善产业链匹配,形成优势互补、资源共享的企业生态系统。什么叫互补?就是两个行业,当第一个行业好的时候,第二个行业可能是坏的。反之亦然,这样,好坏可以相互抵消,使集团整体的现金流达到稳定。比如复星注重医药、零售这类弱周期行业与钢铁、矿产这类强周期行业的配比。

HBR中文版:2001年,复星全面出击,表象看与当时资本市场兴盛一时的资本大鳄进行资本运作的做法很相似,背后的管理运作有什么不同?

梁信军:我们虽然思路开阔,其实很谨慎,有时甚至保守。投资前,我们要对环境、行业、企业做持续地研究,筛选出少数超过中国GDP增长速度的行业,然后在少数行业中,持续跟踪已经成为或者有潜力成为前10强的企业。执行策略上,通常是先参股一家,学习几年,把行业摸透,包括这个行业的人才在哪儿,管理关键在哪儿,摸清楚后,在行业景气周期到来之前,大举进入。比如复星从1996年就开始投资商业,一直到2000年,投资不超过8000万元,我们花了整整4年来体会商业经营的真理是什么,然后大举进入,2000年收购豫园商城,2001年合资友谊集团,2002年合资中国医药集团,3年3大步,奠定了复星在国内商业领域的龙头地位。再比如海南铁矿,从关注到最终签署合作意向书,用了4年,持续跟踪,把握最佳时机,以较低成本投资,我们进入其他产业也一样,都是这种方法。

HBR中文版:这种管理运作的关键什么?

梁信军:关键是风险管控和专业能力。所谓风险管控,就是以守住底线为前提,然后创造空间。古罗马那些常胜角斗士,不是因为他有多么锐利的剑,而是有足够坚硬的盾牌。复星的盾牌是以制度和文化为核心进行建构的。我们通过5条纪律来降低风险:1,设立严格的流程与苛刻的评估标准,进行规范的尽职调查;2,重视目标企业创始人与团队的管理能力;3,重视复星的产业经营能力,一旦出现投资企业管理不善的情况,可以派人接手,真接介入管理;4,完善的退出机制;5,赛马文化,通过内部不同项目的竞争,从考察到最后投资成功的比例只有1%。

HBR中文版:很多民企都提倡尊重专业,但当与老板文化冲突时,往往听老板的而不是听专业的意见,复星在决策投资项目时是如何处理这个问题的?

梁信军:我们从上到下建立了尊重专业能力的文化和制度。在复星的7人董事会中,有3位专家型董事,分别负责法务、财务、人力资源。我们做项目决策要从4个角度来看:第一、这个项目有没有发展前景,有没有竞争力;第二、财务角度是否比较好;第三、从法律角度来看,有没有法律和政策风险;第四、从团队角度来看,做这个项目的团队是不是有竞争力。董事会采取一票否决制,有双重含义,就是说,根据上述4个角度评价项目,任何一个条件达不到,我们就不做;有任何一个董事不同意,我们也不做。

HBR中文版:在产业经营模式下,复星设计了怎样的管控体系?

梁信军:我们采用的是三层管控体系。包括集团层面,产业集团层面和企业层面。集团层面提供战略指导、考虑产业进退、支持企业业务开发、建设品牌、声誉、资产保值增值、人力资源、财务、法律和风险控制等各方面,产业集团层面的功能主要是投资产业链条中的核心价值环节、通过并购巩固市场领先地位并增加市场份额,企业层面主要是运营,通过系统的对标管理,以严谨的绩效考核形成成本领先及创新优势,提高行业竞争力。上述三层管控体系下,上一层对下一层的日常管控主要通过三条线进行,分别是财务、法务以及企业每年的预算和规划,其中,财务和法务是管控的核心,至于企业日常经营,集团很少直接去干预,但有一条红线,任何企业都不能因为合规性问题引发社会对整个集团评价的下降。

HBR中文版:2004年,以德隆系资金链崩溃为标志,同期很多活跃于资本市场的民营企业遭遇危机,当时复星的财务健康状况也受到质疑,这让你们意识到了什么问题?

梁信军:记得当时郭总向通用电气CEO韦尔奇先生请教:怎么处理多元化风险的问题?韦尔奇回答:最好的答复就是拿事实说话,开放你的账簿,让他们看一下,看完以后他们就都明白了。韦尔奇实际上说出一个关键词:透明度。我们当时的资本运作平台是以各个产业板块的上市公司为平台进行运作的,集团作为整体并不透明,由此,我们决定将集团整体拿到香港上市,香港资本市场更为规范,更利于复星加强公司治理并树立阳光、透明的形象。

HBR中文版:那次危机对产业经营模式产生了怎样的影响?

梁信军:2004年之后的两年,我们收缩了战线,可以说,一直到2011年之前,伴随外界对复星多元化利弊的争论,我们也一直对产业经营的商业模式进行着反思,产业经营模式永远受制于资金链,以前我们主要是债务融资,贷款成本很高,然后是股权融资,但要以股权为代价,还要受到股市周期波动的不确性影响。2010年,我们与保德信成立基金,经过这些尝试之后,2011年,我们终于决定实施商业模式再次转型,我们的新定位是投资集团。另一方面,2004年的信誉危机让我们感受到,我们需要其他低成本的长期资金来支撑我们的价值投资,我们开始研究巴菲特,巴菲特为什么做得比别人好?两个核心,一是资金来源是保险金,是负成本;二是他强调很有纪律性的价值投资,我们决定走巴菲特模式。

HBR中文版:这次转型的核心是什么?

梁信军:核心是使保险资产成为复星的核心资产,用保险资金去投资,最符合我们进行价值投资的理念,我们需要尽快把保险板块培育起来。我们提出双轮驱动,一个轮子是以保险为核心的综合金融能力,另一个轮子是有产业深度的全球投资能力,而后者一直是复星擅长的,是我们持续积累起来的能力。2007年,复星国际在香港实现IPO,融资额高达128亿港元。当年,复星就参股永安财险,5年后的2012年复星与美国保德信合资成立复星保德信人寿保险,2013年,复星与国际金融公司合资成立鼎睿再保险,2014年上半年,复星以10.38亿欧元收购了葡萄牙最大保险集团Fidelidade, Multicare, Cares80%股份,双方完全合并后,保险资产所占复星总资产的比例将达到39%,这个比例已经接近了产业运营资产的占比(45%)。

平台化战略转型

HBR中文版:从产业经营模式过渡到投资集团模式,实现了复星从实业多元化向投资平台化的过渡,需要在战略上做出怎样的调整?

梁信军:2012年我们正式提出了“平台战略”,根据当时的内外部环境,我们认为,平台战略是实现投资集团这一商业模式的有效路径。从外部环境看,随后到来的2008年国际金融危机,一方面把本轮中国重工业景气周期拉到尾声,同时也敞开了更多的机遇窗口,包括全球化、消费升级,还包括中产阶级崛起、移动互联网、养老、环保等大趋势下的投资机遇。

从复星内部环境来看,随着2007年以后基于上述趋势下的一系列投资,复星已经形成了大健康(包括医药、医院、养老)、大文化(包括地产、传媒、旅游)、大金融(再保险、寿险、财险、小贷和银行)、大物贸(包括商贸、物流)等四大平台架构,这个架构形成的过程中,我们按照行业、模式、区域等建立条线,到2012年,已经形成了几十个投资团队,这些团队分属于集团及各产业板块。

HBR中文版:平台战略的目标是什么?

梁信军:目标是把复星平台打造一个智慧生命体。彻底打开既有的行业平台,打通产业链,让复星大平台能够支持到每个团队作战,无论是单独作战还是协同作战。在这个智慧生命体中,每一个细胞都具有相同的基因,这个基因就是价值观,每一个团队,每一个员工,既有明确的分工,又可以无边界协作,生物学上有一个“全息生命体”的概念,意思是,生命体的各个部件都包含着生物体的整体信息,我们要做到人人都是全息复星人,这需要我们进行诸多机制的再造及优化,包括人才通融机制、价值分享机制、激励机制、跨界机制和淘汰机制。

HBR中文版:实施平台战略最重要的挑战是什么?

梁信军:是组织变革,我们需要颠覆性的管理创新。最差的管理是什么?就是把分层管理变成了隔层管理,把分块管理变成了隔块管理,而我们传统的科层体系很容易把组织机能带到后一种状态,把有机生命体肢解成一块一块,这是没有战斗力的,我们要通过组织变革来“拆墙”。从2007年至2012年,我们用了5年时间孵育平台战略,这期间,我们不断思考什么样的组织架构才适合从实业多元化过渡到投资平台化。在外部世界快速、多元变化下,组织内部需要打通,不能再有部门阻隔和小圈子了。2014年,我们提出了组织变革的口号“通·融”,目标是让复星大平台上的所有要素之间都能实现融会贯通,实现众多资源之间的协同利用,实现职能部门和业务部门之间的无缝协作。

HBR中文版:复星平台化意味着要打破部门边界,切割既得利益,对于员工来说,意味着更多的不确定性和挑战,变革如何开局?

梁信军:首先要达成共识。我们提了一个基本问题:复星是一个怎样的企业?最后总结出了9个“提倡”和9个“反对”。我们提倡什么?就是真正利用复星这个发展平台,把自己的梦想和激情全部发挥出来,实现个人与企业的共同成长。我们鼓励集团和各企业之间,企业与企业之间,相互支持、相互助力、共同创造价值。我们反对什么?我们反对把复星“平台”变成“阳台”,在上面混混日子,得过且过,没有激情。我们反对只知追逐个人利益,反对夜郎自大、心胸狭窄,对培养“继任者”的工作排斥抵触、固步自封、不用能人、不用比自己强的人。9个“提倡”和9个“反对”指向的就是组织变革的方向。

产品思维需平台协作

HBR中文版:达成变革共识之后,如何选择变革的抓手?

梁信军:抓手就是产品,以前讲产品,好像是个小事儿,是产品经理管的,现在全球都处于结构变动期,一个产品可以打磨出一个新产业,可以摧生出一个新业态,而且,以产品作为变革启动点,可以更直接地发现问题。于是,我们明确了企业负责人的核心责任:一,确保战略与总部的一致性;二,产品;三,团队建设。我们要求所有管理者都要有产品思维,包括董事长,我自己以及总经理们,都要更多地考虑产品,经常要问,这个产品可以促进组织创新吗?这个产品会产生新的盈利模式吗?你作为一把手,你要介入到产品中去,让大家尝到甜头,然后交给团队去迭代。

HBR中文版:你指的“产品”应该是那些能够牵引组织变革的产品?

梁信军:对,比如蜂巢项目(全称为蜂巢城市社会),它是复星首创的通过整合全球资源,以PPP(public-private-partnership)方式参与城市核心功能建设的新型城镇化产品,用来弥补过去城市化的不足,它可以系统化地平衡解决交通、环保、就业、经济结构等城市问题,以功能为主题,可以细分为金融蜂巢、健康蜂巢、文化蜂巢、物贸蜂巢,旅游蜂巢等,比如健康蜂巢要做一个养老项目,在复星平台下如何做呢?首先是业务解禁,我们告诉医药团队和地产团队,你们都可以干起来,过段时间,地产团队干得不错,我就会让医药团队配合地产团队,这个项目就由地产团队管理。随着业务解禁不断深入,现在,后台的行政职能部门也可以去做投资,比如品牌部可以进行文化领域的投资,一旦你成功了,把现有职能部门的位置空出来,我们还可以再去找别人,这有什么不好呢?

HBR中文版:拆墙之后,如何激励大家在平台下协作?

梁信军:首先要建立激励体系。今天他帮你服务,你给他付费,明天你帮他服务,他给你付费,两边的激励政策要一致。其次,内部要充分了解和理解。我们有个复星学院,经常搞一些活动和课程,比如复星资源课、午餐分享会,在大家午餐的时候,每个人都可以上台去讲,讲自己的能力擅长和业务积累,大家都会记住,为日后的合作增进彼此了解。其三是运营打通,资源共享。比如,复星目前拥有基础渠道数量就达到两千家,渠道终端是运营打通的基础资源之一,一般的投资基金是没有这些资源的,基于这些资源,任何被投企业都有条件基于平台进行产品和服务创新,这也是平台战略的核心内容之一。

HBR中文版:围绕创新项目和产品,新的组织单元如何形成?

梁信军:我们称之为“三驾马车”,就是针对一个项目,需要有三类人,一类是专业的投资经理,一类是与政府资源对接的人,一类是擅长当地化经营的人。三驾马车都得有,会产生一个“铁三角”,负责运作项目,将来项目分红,就是这三人分了,铁三角可以自发形成,也可以是我们调派,因为他们可能隶属于不同的团队,在项目运作中,成员不需要向各自所属部门汇报,但业务运作是透明的。

HBR中文版:如何进行投后的风险管理?

梁信军:我们的方法是,在冰冻一尺时就进行处置,这个方法我们称之为红黄绿灯制度。具体来说,如果你所投资项目的当期业绩低于你事先预期或集团所设定的预期的5%,亮绿灯,意味着投资风险可控,由你自己处置;如果处于5%至15%之间,就亮黄灯,这时,ED(执行董事)或MD(常务董事)就得跟进了,帮助你控制风险;而如果是15%以上,红灯就要亮了,集团的执行董事就要跟进,红黄绿灯制度的核心是通过团队协作处理问题,既简单又有实效,有效地推动了复星管理体系的综合服务能力,开始只是在投资部门应用,从去年开始,我们把这套制度推广到了全集团。

价值观的力量

HBR中文版:由单中心向多中心演变的过程中,作为CEO,最关键要把握什么?

梁信军:在充分授权的同时,一定要以充分约束作为保障,如果没有充分的约束,就是放养,放养一定会出乱子。如何约束?首先是价值观的约束。我们特别强调价值观的统一。我们的价值观是“修身,齐家,立业,助天下”。修身就是学习和进化,齐家就是团队精神,立业就是培养每个人的领导力,助天下是社会责任。打个比方,大家分处于不同团队,现在有个事儿,甲求乙帮忙,乙不帮,这种事只要出现两次,乙这个人我们就肯定不能用,因为这不符合复星的团队价值观。在复星,别人找到你帮忙,你先不要问是不是会有相应的激励,先帮完再说,这是极为重要的。从2014年开始,复星实业考核高层时,针对价值观的考核占到了50%的权重,价值观的力量变得越来越重要,其次才是管控制度的约束。

HBR中文版:推出平台战略以来,在集团管控方面做出了怎样的调整?

梁信军:目前整个复星集团只有两层架构:投资决策层和企业运营层,这个架构是经过“化四为一”(集团股东会、集团董事会、集团管理层和诸产业板块管理层这四层融为统一的投资决策层)之后形成的。投资决策层直接对应企业运营层,后者由一个个项目公司组成。

HBR中文版:双层结构下,基于平台战略的管控方式是怎样的?

梁信军:我们称之为“横向到边、纵向到底”。横向到边,要求复星旗下不同的产业平台要打通边界,比如同样一个资金来源,要覆盖到不同平台,要能够动员平台上所有人来帮助你投资,这就要求投资决策层的视野要跨出自身条线的边界,达到复星大平台的边界,这是统一调配资源的保证。“纵向到底”,我们通过五条线保证管控职能一竿子插到底,接触到实际情况。第一条线是投资,你始终要关注企业的动态价值变化,包括同行的情况,市场的情况等等;第二条线是财务;第三条线是风控,包括产品质量、环境和反不道德交易;第四条线是人力资源,这可以使总部非常清楚被投企业的员工竞争力水平。第五条线是品牌与公共事务。对于集团品牌与公共事务部来说,要随时了解被投企业的具体需求,以便提供支持和协同。

HBR中文版:未来复星会成为一家什么样的公司?

梁信军:过去22年来,我们始终在做一件事,成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团,目标是管理1万亿元的资产。未来,复星是一家以保险为核心的类巴菲特模式的投资集团,从中期目标来看,在上述长期定位下,我们专注的是中国成长动力。

HBR中文版:复星每天都在创造变化,22年来,复星资产规模由3.8万元涨到了2900亿元,除了核心团队没有变之外,还有什么没有变?

梁信军:价值观,前瞻能力,市场嗅觉,尊重专业,最后是注重人力资源,这些永远都不会变。

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云上小悟 麦新杰(QQ:1093023102)

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